Zeer ervaren Manager Alg Ziekenhuis

2011

Personalia:

Naam                 De heer Gerrit A.
Geboortedatum    9 februari 1956

Profiel:

Kandidaat met ruime ervaring in interim werkzaamheden in ziekenhuizen. Heeft grote variatie ontwikkeld in zijn ervaringen en benadering. Analytische benadering, met oog voor bedrijfsvoering, relaties en mogelijkheden. Is gewend om in onrustige omstandigheden zijn opdrachten uit te voeren. Hanteert hierbij een projectbenadering. Heeft een rustige, heldere wijze van communiceren. Duidelijk in zijn uitleg. Geeft op prettige wijze zijn grenzen aan, daarbij helder zijn verwachtingen uitend. Goede kijk op verhoudingen. Weet goed in het politieke klimaat te acteren. Streeft naar samenwerking, kwaliteit en doelmatigheid. Kan doorgaans goed uit de voeten met de medische staf. Gaat daarbij moeilijke boodschappen niet uit de weg. Gaat op uiterst rustige wijze om met weerstand bij medewerkers. Resultaatgerichte benadering. Weet draagvlak en betrokkenheid te creëren ook in nieuw te ontwikkelen situaties.

Opleiding/scholing:

Werkervaring:

2009 - heden Manager a.i.:
         07-2009 t/m 05-2010  manager Klinisch Chemisch Laboratorium
         02-2009 / 07-2009     afdelingsmanager verpleegafdeling Geriatrie
         02-2009 / 07-2009     afdelingsmanager verpleegafdeling Longgeneeskunde

1977 - 2009: Medisch Spectrum Twente
         1995- 2009 afdelingshoofd
         1992-1995 teamleider
         1982-1992 verpleegkundige
         1977-1982 leerling verpleegkundige A
         1977  ziekenverzorger 

1976-1977: militaire dienstplicht vervuld

1973-1976: leerling ziekenverzorger / ziekenverzorger, verpleeghuis “Oldenhove” te Losser

1972-1973: leerling verpleegkundige Z, “De Losserhof” te Losser

Resultaten / ervaring in managementfuncties

Juli 2009 – heden Klinisch Chemisch Laboratorium (KCL) ± 70 FTE / 102 medewerkers

Vraagstelling / opdracht:

• Leiding geven aan KCL in duaal management met lab specialist.
• Onderzoek het cultuurprobleem en maak een plan van aanpak om tot een betere samenwerking te komen.
• Breng advies uit over in welke vorm de functie van manager KCL moet worden ingevuld.
• Onder verantwoordelijkheid van de voorzitter Raad van bestuur, uitvoering geven een samenwerkingsverband met
•  verschillende laboratoria.
• Onderzoeken welke efficiëntie mogelijkheden er zijn in de samenwerking met het lab van de apotheek

Resultaat:

• Er wordt gewerkt binnen vastgestelde budgettaire en kwalitatieve kaders.
• Lopende trajecten / projecten worden voortgezet / afgerond.
• Functie beschrijving van alle medewerkers afgerond.
• Taakstelling van €178.000,00 in de begroting van 2010 is gerealiseerd.
• Binnen een subafdeling is het verzuim ten gevolge van ziekte teruggebracht van 15% naar 3,75%.
• De personele formatie is door efficiënter te werken met 1 FTE gereduceerd en de overuren uit voorgaande jaren is met ruim 800 uren teruggebracht.
• Drie priklocaties geopend (strategisch i.v.m. concurrentie andere laboratoria) zonder uitbereiding van de formatie.
• Financiële administratie en facturering is weer op orde, de forse achterstand is ingelopen.
• Contracten met firma's, leveranciers en werk voor derden zijn geïnventariseerd en worden beoordeeld.
• Op basis van een analyse en plan van aanpak, uitkomsten studiedagen (waarbij alle medewerkers waren betrokken), gesprekken met opdrachtgever is het cultuurprobleem zichtbaar gemaakt.
• Afdeling ontwikkelplan is namens alle medewerkers geschreven en vastgesteld.
• Middels werkgroepen is er, onder mijn verantwoording, een afdelingsgebonden activiteitenplan opgesteld en een start met de uitvoering gemaakt.
• De medewerkers tevredenheid is toegenomen, voelen zich meer betrokken en gewaardeerd.
• Advies met betrekking in welke vorm de functie van manager KCL moet worden ingevuld is uitgebracht. Hierbij is rekening gehouden met de ontwikkelingen binnen de laboratorium wereld.
• Ten aanzien van de samenwerking met verschillende laboratoria. Advies is uitgebracht met betrekking tot: de kostprijsberekening en de mogelijke gevolgen daarvan voor het ziekenhuis, efficiënt en effectief (samen)werken met als doel lagere (personele en materiële- kosten) bij gelijkblijvende kwaliteit. De belangen van het ziekenhuis zijn behartigd.
• Efficiëntie mogelijkheden in de samenwerking met het lab van de apotheek zijn niet uitputtend besproken en uitgewerkt vanwege personele problemen binnen het sectormanagement.

2009 – juli 2009 verpleegafdeling Geriatrie 16 bedden

Vraagstelling/opdracht:

• Verbeteren van de samenwerking binnen de afdeling.
• Het realiseren van optimale bedrijfsvoering, zowel in financieel opzicht als wat betreft de kwaliteit van zorg.

Resultaat:

• Middels het verder doorvoeren van functiedifferentiatie zijn de functies van bedrijfsvoerenden, verpleegkundigen, zorgassistenten en secretaresses, gepositioneerd.
• Middels persoonlijke coaching en begeleiding zijn de bedrijfsvoerenden in staat om hun functie beter uit te voeren.
• De personele formatie is in overeenstemming met de begrote personele formatie.
• De werkdruk, zorgzwaarte en personele inzet per functiegroep is in evenwicht.
• De medewerkers zijn tevreden, ervaren een stabieler team en hebben vertrouwen in de toekomst.
• De ondersteunende diensten worden maximaal betrokken en hun inbreng wordt gewaardeerd.
• Een afdelingsbeleidsplan met daaraan gekoppeld het activiteitenplan is, met inbreng van alle medewerkers, tot stand gebracht en wordt uitgevoerd.

2009 – juli 2009 verpleegafdeling Longgeneeskunde 21 bedden

Vraagstelling/opdracht:

• Verbeteren van de samenwerking binnen de afdeling.
• Het realiseren van optimale bedrijfsvoering, zowel in financieel opzicht als wat betreft de kwaliteit van zorg.

Resultaat:  

• Middels het verder doorvoeren van functiedifferentiatie zijn de functies van bedrijfsvoerenden, verpleegkundigen, zorgassistenten en secretaresses, gepositioneerd.
• Middels persoonlijke coaching en begeleiding zijn de bedrijfsvoerenden in staat om hun functie goed uit te voeren.
• De werkdruk, zorgzwaarte en personele inzet per functiegroep is in evenwicht.
• De personele formatie is in overeenstemming met de begrote personele formatie
• De medewerkers zijn tevreden, ervaren een stabieler team en hebben vertrouwen in de toekomst
• De ondersteunende diensten worden maximaal betrokken en hun inbreng wordt gewaardeerd.
• Nieuwe ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld het beademen van patiënten op de verpleegafdeling, worden in gang gezet.
• Een afdelingsbeleidsplan met daaraan gekoppeld het activiteitenplan is, met inbreng van alle medewerkers, tot stand gebracht en wordt uitgevoerd.

2005-2008 projectleider Enhanced Recovery After Surgery (ERAS)

Vraagstelling/opdracht:

• Het realiseren van een sneller beter traject.

Resultaat:

• Het ‘sneller beter’ traject is gerealiseerd.
• Gemiddelde verpleegduur is van 11 naar 6 dagen teruggebracht.
• Publicaties in de personeelskrant en het regionale dagblad.
• De opdracht is binnen de financiële kaders gerealiseerd.

2005 – 2008 afdelingsmanager/projectleider Centrum voor Mammacare

Vraagstelling/opdracht:

• Het realiseren van een mammapoli: optimale bedrijfsvoering, zowel in financieel opzicht als wat betreft de kwaliteit van zorg.

Resultaat:

• Een Centrum voor Mammacare zie http://www.mstwente.nl/mammacare/ is gerealiseerd
• De opdracht is binnen de financiële kaders gerealiseerd.
• Reductie van 450 verpleegdagen gerealiseerd.
• Het aantal onzekere diagnoses is afgenomen (idealiter is dat 5-10%) in ons geval 0%!
• Een patiënttevredenheidsonderzoek is door de Universiteit Twente uitgevoerd. Het resultat is uitstekend.

2007 onderzoek problematiek met betrekking tot de beschikbaarheid van arts-assistenten Heelkunde

Vraagstelling/opdracht:

• Hoe kan vanaf 1 september 2007 een efficiënte, effectieve en veilige bedrijfsvoering worden gerealiseerd.

Resultaat:

• Middels functiedifferentiatie de functie van arts-assistent Heelkunde en Nurse Practitioner op elkaar afgestemd.
• Het aantal Nurse Practitioners (i.o.) van vier naar tien uitgebreid
• Aantal verpleegdagen met 5550 dagen gereduceerd.
• Efficiënte, effectieve en veilige bedrijfsvoering gerealiseerd.
• Financiële besparing van € 1.2000.000,=

2006 projectleider / afdelingsmanager a.i. “Integratie twee locaties”

Vraagstelling/opdracht:

Vanwege een lage bedbezetting vindt er op de afdelingen X en Y een inefficiënte bedrijfsvoering plaats.
Hoe kan vanaf 1 januari 2007 een efficiënte bedrijfsvoering worden gerealiseerd?

Resultaat:

• Twee verpleegafdelingen binnen één afdeling ondergebracht
• Niet relevante onderdelen van de afdeling ondergebracht binnen andere afdelingen
• Efficiënte bedrijfsvoering gerealiseerd
• Financiële besparing van € 445.000,=
  

2005 – 2006 twee verpleegafdelingen Gastro-Enterologie, Oncologie en Mondziekten & Kaakchirurgie.60 bedden

Vraagstelling/opdracht:

Verbeteren van de samenwerking tussen de twee afdelingen en stem de wijze van beantwoorden van zorgvragen op elkaar af.

Resultaat:

• Middels een interne verhuizing zijn beide afdeling naast elkaar gesitueerd.
• De kwaliteitshandboeken (NIAZ) zijn op elkaar afgestemd.
• Er zijn gezamenlijke verpleegkundige protocollen opgesteld
• Daar waar nodig wordt personeel tussen de beide afdelingen uitgewisseld.
• Op basis van bedbezetting worden bedden gesloten en geopend, met als resultaat een besparing van € 44.000,= op personele kosten.

2003 waarnemend afdelingshoofd:   

• verpleegafdeling Orthopedie
• spreekuursecretariaat Orthopedie
• Bureau Opname  

2002-2003 afdelingshoofd a.i. verpleegafdeling dagbehandeling en algemeen chirurgische verpleegafdeling

Vraagstelling/opdracht:

Het realiseren van een optimale bedrijfsvoering (longstay => shortstay en dagbehandeling) binnen twee chirurgische verpleegafdelingen op een buitenlocatie ten gevolge van het aanpassen van het profiel van de  locatie.

Resultaat:

• Eén afdeling (30 bedden) voor shortstay en één afdeling voor dagbehandeling (32 bedden) gerealiseerd.
• De werkdruk, zorgzwaarte en personele inzet per functiegroep is in evenwicht.
• De medewerkers zijn tevreden, en hebben vertrouwen in de toekomst.
• De ondersteunende diensten, zorgdeskundige, personeelsfunctionaris zijn tevreden, worden maximaal betrokken
• Verpleegkundige protocollen zijn vastgesteld.

2002 - 2006 chirurgische verpleegafdeling Gastro-Enterologie / Oncologie 33 bedden

Vraagstelling/opdracht:

Verbeteren van de samenwerking binnen de afdeling. Het realiseren van optimale bedrijfsvoering, zowel in financieel opzicht als wat betreft de kwaliteit van zorg.

Resultaat: 

• De werkdruk, zorgzwaarte en personele inzet per functiegroep is in evenwicht.
• De medewerkers zijn tevreden, ervaren een stabiel team en hebben vertrouwen in de toekomst
• Nieuwe ontwikkelingen worden in gang gezet.
• De afdeling is NIAZ intern geaccrediteerd.
• Het ziekteverzuim met als streefpercentage van 5%, van 14% naar 3,5% gedaald.

2002 - 2008  afdelingshoofd Stomapoli

2005 - 2008  afdelingshoofd afdeling Kaakchirurgie

2005 - 2008  afdelingshoofd Centrum Bijzondere Tandheelkunde

2007 - 2008  afdelingen geherhuisvest in een volledige nieuwbouw en het aantal behandelkamers is van vijf naar acht uitgebreid.

2000 - 2002 projectleider integratie twee maatschappen heelkunde (11 FTE chirurgen 19 FTE assistenten AIOS en ANIOS)

• Breng de personele en financiële gevolgen (van productie en kosten) van de twee te fuseren maatschappen in beeld.
• Het realiseren van optimale bedrijfsvoering vanuit één maatschap op meerdere locaties.

Resultaat:

• Eén maatschap Heelkunde die vanuit één locatie vier locaties bedient (twee locaties spreekuur/OK en klinische afdelingen en twee locaties spreekuur). 
• De personele inzet per afdeling (verpleegafdelingen, spreekuursecretariaat, vaatlaboratorium, Bureau Opname, OK capaciteit, enz.) functiegroep is in evenwicht.
• De betrokkenen zijn tevreden, ervaren een stabiele organisatie en hebben vertrouwen in de toekomst.
• Publicaties in de personeelskrant, regionale krant, en aandacht vanuit de regionale TV.
• De opdracht is binnen de financiële kaders gerealiseerd.

1998 - 2002 verpleegafdeling Vaatchirurgie 33 bedden

Vraagstelling/opdracht:

• Verbeteren van de samenwerking zowel binnen de afdeling als met de andere verpleegafdelingen.
• Het realiseren van optimale bedrijfsvoering, zowel in financieel opzicht als wat betreft de kwaliteit van zorg.
  

Resultaat: 

• Middels functiedifferentiatie 4 FTE verpleegkundige bespaard.
• De werkdruk, zorgzwaarte en personele inzet per functiegroep is in evenwicht.
• De medewerkers zijn tevreden, ervaren een stabiel team en hebben vertrouwen in de toekomst.
• De ondersteunende diensten, zorgdeskundige en personeelsfunctionaris zijn tevreden, worden maximaal betrokken en hun inbreng wordt gewaardeerd.
• Publicaties in de personeelskrant, regionale krant, en aandacht vanuit de plaatselijke TV, met betrekking tot de patiëntenvoorlichting.
• Nieuwe ontwikkelingen worden in gang gezet.
• De samenwerking met andere afdelingen op gezamenlijke doelen (kwaliteitsbeleid en protocollen) is tot stand gebracht.
• Afdelingen halen kennis op en deze wordt overgedragen.

1998 - 2003 Bureau Opname:
Heelkunde, Orthopedie, Oogheelkunde, Mondziekten & Kaakchirurgie en Bijzondere Tandheelkunde Bovengenoemde Bureau Opname samen met Neurologie, Neurochirurgie en Longgeneeskunde geherhuisvest en geïntegreerd binnen één Bureau Opname

Vraagstelling/opdracht:

• Realiseer een nieuw Bureau Opname ten behoeve van alle specialismen (zoals hierboven genoemd) binnen de locatie.
• Realiseer de samenwerking binnen het bureau.

Resultaat:

• Er is een nieuw Bureau Opname gerealiseerd dat voldoet aan de eisen van de gebruiker en de ARBO.
• De medewerkers zijn tevreden over de samenwerking
• De patiënten zijn tevreden over de bereikbaarheid en beschikbaarheid van het Bureau Opname
• De medisch specialisten zijn tevreden over de bereikbaarheid en beschikbaarheid
• Door efficiënter te werken zijn er 2 FTE secretaresses bespaard.

1997 - 1998 twee verpleegafdelingen Orthopedie 66 bedden

Vraagstelling/opdracht

• Verbeteren van de samenwerking tussen de twee verpleegafdelingen.
• Het realiseren van optimale verpleegkundige zorgverlening.

Resultaat: 

• De medewerkers hebben vertrouwen in de toekomst, de samenwerking tussen de twee verpleegafdelingen is verbeterd.
• Er is meer inzicht in de werkzaamheden op de afdelingen. Middels planning wordt de werkdruk verdeeld en bij drukte helpt men elkaar.
• Motivatie om op relevante onderdelen (protocollen, patiëntenvoorlichting, enz.) samen te werken.

1995 - 1997 verpleegafdeling Orthopedie. Dagbehandeling binnen afdeling geïmplementeerd

Vraagstelling/opdracht:

• Implementeer acht bedden dagbehandeling, voor meerdere specialismen, binnen de verpleegafdeling Orthopedie
• Het realiseren van een goede bedrijfsvoering betreft de logistiek en kwaliteit van zorg.

Resultaat:

• De dagbehandeling ontwikkelde zich met als resultaat dat er onder mijn leiding eind 1996 één afdeling van 20 bedden voor dagbehandeling is geopend.